La Confianza de Quien «Nunca Se Equivoca»

El otro día asistía a una conferencia de Gonzalo Martínez de Miguel en la que hablaba de ejercer el liderazgo cuestionando el sistema. En ese mismo foro se comentaba que dos de los rasgos que caracterizaban a los líderes más exitosos eran la humildad y una alta autoestima. Con respecto a la autoestima, hacía referencia al hecho de que muchos de estos líderes crecen con la sensación de que están destinados a hacer algo importante, a asumir las riendas de lo que sucederá en su vida, en su entorno, en su país, en su empresa,… E indudablemente, para llegar a pensar así son necesarias grandes dosis de confianza en uno mismo y en sus capacidades. A partir de ahí surge la posibilidad de vencer el miedo al cambio, pues la incertidumbre lo es menos cuando uno se sabe capaz de superar cualquier escollo.

Rodeado de directivos (y directivas), algunos de ellos de empresas muy importantes, pensaba en que seguramente de ninguno de ellos se podría decir que tenía una baja autoestima, sino más bien todo lo contrario. La inmensa mayoría de ellos se consideraría muy capaz de responder y hacer frente a cualquier problema, cada uno con sus propios recursos, pero todos ellos dispuestos a afrontar el reto. Indudablemente, no será únicamente la autoestima la que defina a un directivo o a un líder excelente, pero siendo ésta una característica clave, resulta difícil creer que todos los allí presentes estaban en disposición de ser considerados como excelentes, y no solamente buenos, en base a esa percepción personal de la confianza en sí mismos a la hora de afrontar un problema o una amenaza.

Lo que yo me planteaba entonces era que quizás no se tratase tanto de la confianza con la que se afrontasen las amenazas, sino de la cantidad de amenazas que se perciben. Uno se puede sentir capaz de responder a cualquier amenaza, y no hacer nada más que responder a «amenazas». Puedes sentirte capaz de afrontar cualquier reto, cualquier proyecto, pero luego acabar quedándote sin recursos para desarrollarlo convenientemente por estar constantemente preocupado por infinidad de «peligros».

La autoestima necesaria para el éxito se relaciona entonces con la confianza y con la vulnerabilidad, en dos sentidos. En primer lugar se trata de la confianza en uno mismo que te permite no sentirte vulnerable ante cualquiera y no sentir la necesidad de estar respondiendo a la presencia de nuevos peligros a cada momento. Y en segundo lugar, la confianza en los demás, que como explica Chade-Meng Tan en «Busca en tu Interior», parafraseando a su vez a Patrick Lencioni, es lo que te «permite exponer tus propias vulnerabilidades sabiendo que nadie las va a utilizar en tu contra». De este modo, es posible «concentrar la energía en alcanzar los fines colectivos del equipo en lugar de perder el tiempo tratando de defender tu ego y quedar bien delante de los demás».

En este punto es precisamente donde se tocan las dos características de los mejores líderes que mencionaba al principio: autoestima y humildad. Y de nuevo también en dos sentidos, pues no se trata solamente de la confianza que uno siente, sino de la que despierta en los demás, y que en muchos casos solo será posible después de haber mostrado con transparencia y naturalidad las propias vulnerabilidades, y no solo las fortalezas. Si no bajamos la guardia, la persona que tenemos en frente seguirá percibiendo la situación como una situación de peligro, seguirá viendo algún tipo de amenaza en nosotros, y tampoco bajará su guardia. Será difícil que alguien se enfoque totalmente en adelantar líneas cuando piensa que puede recibir un balazo de alguien de su propio bando. Para ello debemos ser los primeros en confiar en nuestros «compañeros», aunque los galones nos induzcan a llamarlos «colaboradores». Nadie quiere recibir un tiro por la espalda, pero la única forma de liderar el avance es estando dispuesto a girarse y dejar expuestos nuestros puntos ciegos.

Pero para que alguien pueda llegar a internarse en la oscuridad de lo desconocido, antes tiene que darse la voluntad de querer avanzar. También se habló de algunas de las razones por las que los directivos de más alto nivel, o los de nivel intermedio, pueden estar más o menos dispuestos a favorecer el cambio. Una de las razones para oponerse al cambio es precisamente la defensa del statu quo. Suele decirse, «si algo funciona, no lo toques». El problema es la vida útil de las cosas, de los sistemas que también se deterioran, y aunque todavía sigan produciendo beneficios, puede que esté próximo el momento en que dejen de hacerlo. Pero también la competencia. Puede que yo no vaya a «tocar lo que funciona», pero nada me garantiza que la competencia no lo esté tocando ya.

El problema de nuevo es la confianza, y algo de lo que habla también Daniel Kahneman: la aversión al riesgo. ¿Quién es capaz de renunciar a los beneficios actuales en pos de un beneficio incierto? ¿Quién es capaz de asumir el riesgo? Solo cuando la pérdida es segura, cuando no queda más remedio, se está dispuesto a asumir la posibilidad de que una nueva iniciativa no funcione. Mientras tanto, ¿quién está dispuesto a pinchar la burbuja?

Y de nuevo surge el concepto de la confianza en uno mismo, tanto para sentirse capaz de tomar decisiones difíciles, como para asumir las consecuencias de éstas, pero sobre todo para dejar de estar pendiente de las amenazas, reales o irreales, que esperan detrás de cada decisión. Por eso, no creo sea tan habitual que un mando intermedio apoye el inmovilismo del sistema porque tenga la sensación de que «está en el camino» hacia la cima, sino más bien por aversión al riesgo, por esa mayor potencia del miedo a perder su statu quo por tomar o apoyar una decisión «arriesgada». Exactamente igual que sus superiores. Será quienes más confianza tengan en sí mismos los primeros en perder el miedo a sacudir el árbol, y más allá, los mejores líderes, serán los capaces de crear un clima en el que nadie sienta la necesidad de estar pendiente de qué rama tocará agitar ahora, ni siquiera cuando pudiera ser la nuestra.